เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง

                                                                                                                                         เมื่อตอนที่แล้วผู้เขียนเล่าถึงสงครามแย่งชิงคนเก่งเริ่มส่อเค้าว่าจะรุนแรงมากขึ้น ในขณะที่องค์กรส่วนใหญ่ยังคงไม่เตรียมพร้อมรับมือในสงครามครั้งนี้ รายงานจาก McKinsey & Company, Inc ผู้เผยแพร่เอกสารเรื่อง “The War for Talent” ในเดือนเมษายน 2544 พบว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ ยังไม่สามารถบอกได้เลยว่าคนเก่งขององค์กรควรจะมีลักษณะอย่างไร Michaels และคณะผู้วิจัยจาก McKinsey & Company, Inc ถึงกับบอกว่าจุดอ่อนที่สำคัญขององค์กรจากการสำรวจพบว่า “ผู้บริหารยังไม่รู้เลยว่าเขาจะต้องทำอะไรบ้างในเรื่องนี้” สำหรับในเมืองไทย ผู้เขียนยังไม่พบรายงานวิจัยสำรวจในเรื่องดังกล่าว แต่คาดว่าคงตกอยู่ในสภาพที่คล้ายคลึงกัน

     เมื่อพิจารณาว่าทำไมผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่จึงไม่เตรียมพร้อมรับมือกับ สงครามการแย่งชิงคนเก่ง ในความคิดของผู้เขียน น่าจะมาจากผู้บริหารขาดความรู้ความเข้าใจในประเด็น ดังนี้ 

     1. ผู้บริหารส่วนใหญ่ นิยมใช้ยุทธศาสตร์การตั้งรับ (Reactive strategy) มากกว่าการใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก (Proactive strategy) พูดง่ายๆ คือ ผู้บริหารจะรอให้เกิดปัญหาก่อน แล้วค่อยลงมือแก้ไขปัญหานั้นๆ ทำไมผู้บริหารมักจะรอให้เกิดปัญหาขึ้นมาก่อนครับ ? คำตอบลึกๆลงไปที่ผู้บริหารไม่ค่อยบอกเหตุผลก็คือ อย่างน้อย เป็นการแสดงฝีมือให้ผู้นำขององค์กรและพนักงานภายในองค์กรเห็นผลงานที่เป็น รูปธรรม หากโชคดีแก้ไขได้ก็เป็นฝีมือการบริหาร แต่หากโชคร้ายแก้ไขไม่ได้ ค่อยหาเหตุผลอื่นๆมาประกอบในภายหลัง ผู้เขียนพยายามชักจูงให้ผู้บริหารที่เก่งต้องสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆก่อน จะเกิด ถึงจะเป็นผู้บริหารที่เก่งมีฝีมือ แต่การป้องกันปัญหาก่อนเกิดจะให้คนอื่นๆเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรมคงยากสัก หน่อย เช่นเดียวกันกับเรื่องสงครามการแย่งชิงคนเก่ง เราต้องรอให้คนเก่งออกจากองค์กร แล้วค่อยไปหาคนอื่นมาแทนภายหลังหรือครับ? ถ้าไม่ใช่ ผู้บริหารก็ควรจะรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานๆ และสร้างคนเก่งเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ควรจะพยายามสืบเสาะหาแหล่งที่ได้คนเก่งมาอยู่ในองค์กรของเราเพื่อ การเตรียมพร้อม ผู้เขียนมักจะบรรยายให้ฟังเสมอว่า “ องค์กรจ้างผู้จัดการ (Manager) เพื่อมาแก้ปัญหาการทำงาน เป็นหน้าที่หลัก แต่จ้างผู้บริหาร (Executives) เพื่อมาป้องกันปัญหามากกว่า ” ถ้าองค์กรไหนโชคร้าย แทนที่จะมีผู้จัดการคอยแก้ปัญหากลับเป็นผู้สร้างปัญหา แต่จะโชคร้ายยิ่งกว่า ถ้ามีผู้บริหารเป็นคนสร้างปัญหากับองค์กรเสียเอง

    2. ผู้บริหารไม่เข้าใจในหลักการบริหารทุนมนุษย์  โดยทั่วไปผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการจะมองพนักงานเป็นลูกจ้าง และมองเรื่องค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าจ้าง เป็นต้นทุน บางองค์กรแทบไม่เคยส่งพนักงานออกไปฝึกอบรมภายนอกเลยเพราะผู้จัดการเห็นว่า ไม่จำเป็น นั่นหมายถึงว่า องค์กรนั้นจำกัดกรอบการเติบโตขององค์กรเอง ถ้าคนของเราไม่มีความรู้ที่เปิดกว้างย่อมไม่มีความคิดที่จะปรับปรุงงาน เมื่อไม่มีการปรับปรุงงานแล้วองค์กรจะไปต่อสู้กับคู่แข่งได้อย่างไรครับ อย่างไรก็ตามผู้เขียนก็เข้าใจในผู้บริหารหรือผู้ประกอบการที่ไม่กล้าลงทุน การฝึกอบรมกับพนักงาน เพราะเกรงว่าถ้าพนักงานเก่งแล้วจะไปอยู่ที่อื่น เรื่องนี้เป็นคนละประเด็นในเรื่องเดียวกัน พูดง่ายๆคือ เป็นเรื่องที่ต้องเสียเงินเพื่อการฝึกอบรมให้พนักงานมีความรู้มีทักษะเพิ่ม ขึ้น ถือว่าเป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้

     (Intangible asset) ไม่รู้ว่าพนักงานจะมีทักษะและมีความรู้เพิ่มขึ้นเพียงใด คุ้มกับค่าเงินที่เสียไปหรือไม่ เป็นประเด็นหนึ่ง แต่อีกประเด็นหนึ่ง คือ การจูงใจและการรักษาพนักงานให้คงทำงานอยู่กับเรา การที่มีพนักงานเก่งๆอยู่ทำงานกับองค์กร ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่จะทำอย่างไร ให้พนักงานเก่งๆไม่ออกไปทำงานที่อื่น ผู้บริหารต้องมีแนวทางและวิธีการจัดการกับเรื่องนี้อย่างเป็นระบบครับ ต้องใช้เครื่องมือระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) ที่ผู้เขียนจะเขียนเป็นหัวข้อในภายหลัง

     3. ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรยังขาดความชัดเจนในการกำหนดเกณฑ์วัดความสามารถของพนักงาน ผู้เขียนพยายามเสนอให้องค์กรใช้การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานความสามารถในงาน(Competency-based application) จะทำให้องค์กรสามารถสร้างตัวชี้วัด (KPI) และโมเดลของความสามารถ (Competency model) ขององค์กรและพนักงานในทุกระดับ (อ่านรายละเอียดจากเรื่อง "การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO” ) นั่นหมายความว่าองค์กรต้องสร้างต้นแบบ (block) พนักงานคนเก่งก่อนครับ จึงจะพัฒนาพนักงานตามโมเดลนั้นได้

     มาถึงบรรทัดนี้ ผู้อ่านคงพอจะมองภาพสงครามการแย่งชิงคนเก่งลางๆแล้วว่า ยังคงพอเตรียมตัวรับสถานการณ์ได้ทัน หากเริ่มต้นทำตั้งแต่วันนี้ ดังนั้น หากเราจะเตรียมตัวรับสถานการณ์การแย่งชิงคนเก่ง จะต้องทำอย่างไรบ้าง ผู้เขียนเสนอให้เริ่มปฏิบัติดังนี้ครับ

     1. ทบทวนโครงสร้างองค์กร เพื่อจะพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็น Key position คำว่า  Key position หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญที่จะต้องขับเคลื่อนกระบวนการธุรกิจเพื่อให้องค์กรสามารถ บรรลุวัตถุประสงค์ตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้ แน่นอนที่สุด ตำแหน่งผู้บริหารย่อมเป็นหนึ่งใน Key position ส่วนตำแหน่งอื่นๆรองลงมาต้องนำมาพิจารณากันด้วยครับ ผู้อ่านอาจจะแย้งว่าทุกตำแหน่งสำคัญเท่า กันหมด ครับผู้เขียนก็ยอมรับว่าทุกคนทุกตำแหน่งภายในองค์กรมีความสำคัญ แต่ไม่เท่ากันหมดครับ ยกตัวอย่างเช่นตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายผลิต และตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายสโตร์ ย่อมมีความสำคัญทั้งคู่ แต่หากโรงงานของท่านมีลักษณะการผลิตเฉพาะตัว ตำแหน่งงานใดที่เป็นงานสำคัญกว่าครับ แน่นอนย่อมเป็นฝ่ายผลิต ทำไมผู้เขียนต้องยกเรื่อง Key position ขึ้นมาพิจารณาก่อน สาเหตุเป็นเพราะว่าโดยข้อเท็จจริง องค์กรไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรมากมายให้กับพนักงานทุกคนทุกระดับได้ ทั้งๆที่ต้องการให้พนักงานทุกคนเป็นคนเก่ง แต่ผู้เขียนไม่ขัดข้องนะครับถ้าองค์กรใดพร้อมที่จะพัฒนาพนักงานทุกๆคนทุกๆ ระดับให้เป็นคนเก่งตามที่องค์กรคาดหวัง ดังนั้น การเลือก Key position จะทำให้องค์กรไม่ต้องสิ้นเปลืองกำลังเงินและใช้เวลามากเกินไป และอีกประการหนึ่งคือ เมื่อเราพัฒนาพนักงานระดับ Key position ไปสักระย ะหนึ่ง จะทำให้องค์กรมีความรู้ความเข้าใจมากขึ้น ก็สามารถนำไปพัฒนาพนักงานระดับถัดๆไปได้ครับ

     2. ทวนหน้าที่งาน (Job function) เพื่อพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็นตำแหน่งงานที่องค์กรต้องมีตามยุทธศาสตร์ของ องค์กรมีผู้บริหารขององค์กรจำนวนมากจะเปิดตำแหน่งงานใหม่ๆขึ้นมา ด้วยลักษณะงานที่เป็น  project หรือเป็นงานเฉพาะกิจแล้วรับสมัครคนใหม่เข้ามารับผิดชอบ แต่เมื่องานจบ กำลังคนยังไม่จบครับ กลายเป็นภาระหน้าที่ขององค์กรที่ต้องรับผิดชอบคนใหม่ที่เข้ามาต่อไป หากองค์กรใดกำลังจะทำเช่นนี้ ผู้เขียนเสนอให้ใช้พนักงานปัจจุบันที่มี “ แวว ” รับผิดชอบไปทำจะดีกว่า แต่หากทำไม่ได้ ให้ใช้ outsource ครับ ประโยชน์อย่างหนึ่งของการทบทวนหน้าที่งาน จะทำให้องค์กรรู้ว่าตำแหน่งงานใดจำเป็น ตำแหน่งงานใดไม่จำเป็น มีบ่อยครั้งจะพบว่ามี “ ส่วนเกิน ” เกิดขึ้นภายในองค์กร การรับสมัครพนักงานใหม่ๆเข้ามาทำงานด้วยเหตุผลเพียงเพื่อว่าเผื่อไว้ก่อน จะเป็นอันตรายต่อองค์กรในอนาคตเป็นอย่างมาก เพราะจะเกิดภาวะการว่างงานแฝงในแทบทุกตำแหน่งงาน ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารต้องกลับไปทบทวน Job description แต่ผู้เขียนเสนอให้ใช้ Job profile แทน ที่จะบรรจุเรื่อง Competency และ KPI เพิ่มเติมลงไปนอกเหนือจากการบรรยายลักษณะงาน หน้าที่และความรับผิดชอบเหมือนที่นิยม ทำ JD แบบเดิมๆครับ ใช้คนน้อย แต่ทำงานได้ดี จึงจะเป็น “ กึ๋น ” ของผู้บริหารครับ

     3. หาผู้รับผิดชอบในการบริหารคนเก่ง เพื่อจะค้นหา คัดเลือก พัฒนาสายอาชีพ ( Career development) ตามโปรแกรมที่วางไว้ ตลอดจนการรักษาคนเก่งให้สามารถทำงานร่วมกับองค์กรได้นานๆ ทำไม ผู้เขียนต้องเสนอให้มีผู้รับผิดชอบเรื่องการบริหารคนเก่ง? เพราะการบริหารคนเก่งไม่สามารถจะปฏิบัติให้เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาอันสั้น ได้คนเก่งจะเก่งได้ไม่ใช่ใช้เวลาเพียง 3-6 เดือน แต่ต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร ไม่สามารถกำหนดกรอบระยะเวลาที่ชัดเจน แล้วแต่โปรแกรมและความคาดหวังขององค์กรเป็นสำคัญ หากจะให้ผู้บริหารฝ่าย HR รับผิดชอบ ก็ย่อมสามารถทำได้ หรือจะให้ผู้บริหารคนหนึ่งคนใดรับผิดชอบก็ได้เช่นกัน หรือจะรับสมัครพนักงานใหม่รับผิดชอบไปเลยก็ได้ครับ ผู้เขียนเคยเห็นโฆษณารับสมัครงานในตำแหน่ง Talent Management Manager ของบริษัทแห่งหนึ่งในไทย ในต่างประเทศก็เคยเห็นตำแหน่งงานนี้เช่นกันครับ แต่ผู้เขียนยังไม่แน่ชัดว่าขอบข่ายลักษณะงานจะซ้ำซ้อนกับงานบริหาร HR มากน้อย เพียงใด

     4. ต้องสร้างเครือข่ายและหาแหล่งของคนเก่งในตลาด ต้องอย่าลืมว่าองค์กรต้องเตรียมพร้อมอยู่ตลอดเวลา หากมีพนักงานคนหนึ่งใดที่เป็นคนเก่งขององค์กรออกไป ต้องสามารถหาทดแทนได้โดยเร็ว 

     5. กำหนดให้ฝ่าย HR สร้างทักษะการสัมภาษณ์งาน เพื่อการคัดกรองผู้สมัครให้ได้ตามที่องค์กรต้องการ ผู้เขียนเสนอให้   HR พัฒนาความสามารถในการสัมภาษณ์งาน (Competency-based interview) แก่พนักงาน ถ้าองค์กรคัดกรองคนเก่งได้ดีตั้งแต่ต้น การพัฒนาคนเก่งให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมาก HR มักจะละเลยเรื่องเหล่านี้ไปโดยมุ่งไปที่สถาบันการศึกษา วุฒิการศึกษาแ ละประสบการณ์เป็นหลัก แต่ Competency ที่ จำเป็นต่อตำแหน่งงานนั้นไม่ได้นำมาพิจารณาด้วย ผลที่ตามมาคือได้คน แต่ไม่ได้งาน

     จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ชัดเจนว่า ผู้เขียนพยายามให้ผู้อ่าน โดยเฉพาะผู้บริหาร HR ต้องพัฒนาการบริหารงานบุคคลด้วย Competency - based เป็นหลัก เพราะจะทำให้องค์กรสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการคัดเลือก การสัมภาษณ์ การพัฒนา การจ่ายผลตอบแทน ฯลฯ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บางครั้งผู้บริหาร HR ต้องกล้าท้าทายและเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดเดิมๆ บ้างนะครับ

     สิ่งที่ผู้เขียนไม่ได้กล่าวไว้ตั้งแต่ต้น คือ ก่อนที่เริ่มดำเนินการเตรียมความพร้อมตามที่ผู้เขียนเสนอไว้ข้างต้น ต้องให้ผู้บริหารระดับสูง (Top management) รับทราบและมุ่งมั่นที่จะทำด้วยนะครับ เรื่องนี้เป็นหัวใจหลักของการบริหารคนเก่งครับ หากผู้บริหารระดับสูงไม่มุ่งมั่นที่จะทำอย่างจริงจังแล้ว ผู้เขียนบอกได้คำเดียวว่า “ อย่าฝืนทำ ” เอาเวลาเอาความคิดไปทำงานประจำให้เสร็จสิ้นจะดีกว่าครับ

     อนึ่ง มีผู้อ่านบางท่านขออนุญาตผู้เขียนนำบทความไปเผยแพร่ให้พนักงานภายในองค์กร อ่านกัน ซึ่งผู้เขียนยินดีครับ ไม่สงวนสิทธิ์หากจะนำเผยแพร่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรที่สนใจ และจะยินดีมากที่จะเห็นพนักงานที่อ่านบทความแล้วเกิดความคิดนำไปพัฒนางานให้ เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของท่าน บางท่านบอกว่าจะนำไปให้ผู้บริหารอ่าน ก็ดีครับ อย่างน้อย บอกกันตรงๆไม่ได้ใช้วิธีนี้ก็ดีเหมือนกัน เผื่อว่าบทความของผู้เขียนจะสามารถ “กระตุก” ความคิดของท่านผู้บริหารได้บ้าง กระตุกหนวดเสือ (แมว) ได้กี่เส้น อย่าลืมบอกผู้เขียนด้วยนะครับ

ที่มา : http://www.hrcenter.co.th