แนวโน้มการบริหารโบนัส และการขึ้นเงินเดือน

แนวโน้มการบริหารโบนัส และการขึ้นเงินเดือน

                                                                                                     

     ธรรมดาของ "มนุษย์เงินเดือน" ความคาดหวังเมื่อมาถึงสิ้นปี ก็คือต้องการให้มีทั้งโบนัสและเงินเดือนที่ปรับสูงขึ้นในปีต่อไป หน่วยงานใดที่มีรายได้และผลกำไรที่ชัดเจน จึงควรนึกถึงเหล่าฟันเฟืองทั้งหลายที่ร่วมกันทำให้องค์กรดำรงคงอยู่บ้าง เพราะในทุกภาคส่วนได้มีส่วนร่วมการสร้างความเจริญเติบโต สร้างผลผลิตให้ผู้ลงทุนได้เก็บเกี่ยวกันทั้งนั้น


     โบนัสนั้นจะมากจะน้อยก็แล้วแต่ผลกำไรที่เกิดขึ้น แต่ถ้าไม่มีเสียเลย... ขวัญและกำลังใจของบรรดามนุษย์งานก็คงเหี่ยวเฉาไปตามๆ กัน แล้วยิ่งถ้าการขึ้นเงินเดือนเป็นตัวเลขที่น้อยจนน่าใจหาย (ในขณะที่รายงานผลกำไรดีมาก) "แห้ว" ก็จะกลายเป็นทั้งของหวานของคาวกันไปล่ะปีนั้น

     จากการจัด สัมมนาเชิงวิชาการครั้งที่ 3 ตามโครงการศศินทร์สู่สังคม ของสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งได้เชิญชวนฝ่ายบริหารทางด้านทรัพยากรบุคคล หรือที่มักเรียกสั้นๆ กันว่า "เอชอาร์" มาแลกเปลี่ยนความรู้และความคิดเห็นในเรื่องแนวโน้มการพิจารณาเรื่องการจ่ายผลตอบแทนให้กับพนักงาน จึงมีหลายๆ ประเด็นที่น่าสนใจ 

                                                                                                                                 

เทรนด์แต่ละมุมโลก 
         

     พรพิมล มณีวงศ์วัฒนา ที่ปรึกษาอาวุโส บริษัท Hewitt Associates (Thailand) ระบุว่า การจ่ายผลตอบแทน ค่าจ้าง หรือเงินเดือน ที่สูงที่สุดในขณะนี้คือที่สหรัฐอเมริกา แต่ไม่ใช่ว่าอยู่ดีๆ แต่ละบริษัทจะจ่ายให้กับบุคคลใดด้วยอัตราการจ้างที่สูง แต่เป็นเรื่องของการแข่งขันสูง บุคลากรใดที่สร้างค่าให้กับองค์กรมากที่สุดผู้นั้นต่างหากจึงจะได้รับการจ้างที่สูงตามไปด้วย วัฒนธรรมของการมุ่งแข่งขันกันนี้ถือเป็นเรื่องปกติในสหรัฐอเมริกา เพราะแต่ละคนย่อมถีบตัวเองขึ้นไปสู่ที่สูง

   

     ทางด้านของยุโรปนั้นจะมีหลากหลายกันไป เช่น ในฝรั่งเศสจะให้เงินเดือนมากตามความอาวุโสและระดับงาน ส่วนในเยอรมนีจะยอมจ่ายค่าตอบแทนสูงๆ ให้กับผู้มีบทบาทมากในองค์กร อย่างไรก็ตาม ในยุโรปได้เริ่มรับแนวทางอย่างสหรัฐอเมริกามากขึ้น คือให้คนได้แข่งขันกันเองเพื่อแสดงความสามารถให้องค์กรได้ประจักษ์ ด้านของอเมริกาใต้ยังคงยึดตามแบบเดิมๆ คือ อาวุโสสูง ตำแหน่งใหญ่ ค่าจ้างก็จะมากเป็นธรรมดา 


     มาถึงในโซนเอเชีย ที่เคยให้ความสำคัญกับความอาวุโสแต่แนวโน้มก็เริ่มจะเปลี่ยนไป หลังจากเกิดการแข่งขันกันอย่างมาก ในจีนและอินเดีย คำว่า "เพอร์ฟอร์แมนซ์" (performance) เริ่มเป็นคำที่คุ้นหู เพราะเป็นสิ่งที่นำมาประเมินค่างานที่ชัดเจน และส่งผลต่ออัตราการจ้าง ใครทำงานดีมีผลงานคนนั้นย่อมได้ค่าตอบแทนสูงตาม ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเห็นชัดเจนในสิงคโปร์ ใครทำงานดีบริษัทยิ่งจ่ายมาก จนเป็นแนวทางที่จีนและอินเดีย เริ่มใช้กับการจ้างงานตาม ส่วนเกาหลีและญี่ปุ่น วัฒนธรรมด้านอาวุโส ความซื่อสัตย์ การอยู่กับองค์กรนานๆ แม้จะเป็นสิ่งแรกในการพิจารณาค่าตอบแทน แต่เมื่อมีแนวโน้มการนำเพอร์ฟอร์แมนซ์มาใช้ ทั้งสองประเทศจึงมีความพยายามที่จะแบ่งแยกเรื่องคนทำงานดี 

     ในไทยเรื่องเหล่านี้ยังอยู่กลางๆ ไม่ไปทางหนึ่งทางใด ที่ชัดเจน เพราะแต่เดิมมาเรื่องลำดับขั้นถูกนำมาใช้ค่อนข้างมาก และยังคงต้องการให้เป็นเช่นนั้นอยู่ แต่ด้วยความที่ต้องแข่งขันกับประเทศรอบๆ อย่างมาเลเซีย ฟิลิปปินส์ จึงจำเป็นต้องนำวิธีการประเมินหรือเพอร์ฟอร์แมนซ์มาใช้ โดยที่ในไทยยังไม่มีคำตอบชัดเจนว่าเพอร์ฟอร์แมนซ์เป็นคำตอบที่ถูกต้องหรือไม่ แต่เริ่มเป็นเทรนด์ว่า "ถ้าทำดีก็ยิ่งได้รับเยอะ pay for performance เริ่มมีมากขึ้น และหลายหน่วยงานเริ่มหาวิธีว่าจะทำอย่างไร ถึงให้ได้การวัดผลหาว่าคนมีการทำงานที่ดี" 

     ตัวเลขที่น่าสนใจก็คือ การนำเพอร์ฟอร์แมนซ์มาเป็นเครื่องประเมินการจ่ายผลตอบแทนของประเทศในเอเชียนั้นจะเริ่มมีมากขึ้น โดยตัวเลขสูงขึ้นไปอยู่ที่ 91.2% เลยทีเดียวที่องค์กรต่างๆ จะนำมาใช้ ส่วนตัวเลขอัตราเฉลี่ยของการได้รับผลตอบแทนเพิ่มขึ้นสำหรับปีหน้า (หรือจะเรียกง่ายๆ ว่าเงินเดือนขึ้น) โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 13% ซึ่งประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้การจ่ายผลตอบแทนเพิ่มขึ้น 7-8% โดยที่ไทยถัวเฉลี่ยอยู่ที่ 6.4%

เพอร์ฟอร์แมนซ์แบบไทยๆ

     

     พรพิมล บอกว่า โดยหลักคนที่มีเพอร์ฟอร์แมนซ์สูงๆ ย่อมจะรับเงินเท่ากับคนทำงานธรรมดาไม่ได้ ในสหรัฐอเมริกาคนกลุ่มนี้จะได้ค่าจ้างมากกว่าคนทั่วไปถึง 2 เท่า แต่ในเอเชียความต่างอยู่ไม่เกิน 1.5 แต่ก็จะขึ้นอยู่กับความยากง่ายของคนคนนั้นด้วย แต่ในไทยแทบไม่มีความแตกต่าง จึงเกิดเป็นความท้อใจของผู้ทำงานได้ว่าทำไมทำดีได้ไม่ต่าง ทั้งนี้ เกิดจากความขี้เกรงใจ ไม่อยากให้ตามคะแนนที่แท้จริง ถ้ายังเป็นวัฒนธรรมของการเกรงใจอยู่เช่นนี้ จะเป็นเหตุให้สมองไหลได้ และคนเก่งๆ ไม่จำเป็นต้องอยู่แต่ในประเทศ 

     พรพิมล ได้ยกตัวอย่างประโยคหนึ่งของ บิล เกตส์ แห่งไมโครซอฟท์ ว่า Take our best 20 people and virtually overnight we become a mediocre company "ถ้าปล่อยให้พนักงานที่ยอดเยี่ยมที่สุดหายไป 20 คน เวลานั้นไมโครซอฟท์จะเป็นบริษัทธรรมดาทันที" 

ไม่จ่ายเพิ่มได้หรือไม่


     คำตอบคือ ได้ แต่...ก็จะเกิดการสมองไหลได้ จากผลการศึกษาของ Hewitt Associates (Thailand) ได้ระบุถึงสาเหตุหลักๆ ในการลาออก คือ การไม่เติบโตในองค์กร อันดับต่อไปคือเรื่องของเงินที่จ่ายไม่เท่าตลาด อันดับ 3 ที่เคยเป็นอันดับที่ 1 คือ ผลกระทบจากตัวหัวหน้างาน ดังนั้น ถ้าจะรักษาคนไว้ก็ต้องจูงใจและดึงดูดให้บุคลากรเข้ามาร่วมงาน ประเภทของการจ่ายไม่ใช่มีแค่โบนัส หรือการจ่ายตามผลงานของแต่ละบุคคล แต่ใช้เป็นเกณฑ์แชริงได้ เช่น พนักงานช่วยกันประหยัดค่าใช้จ่ายภายในบริษัทก็จะคืนเงินส่วนนี้กลับไปให้พนักงาน หรือปลุกเร้าให้พนักงานร่วมกันทำให้เกิดกำไรให้ได้มากที่สุด เพื่อกระจายส่วนนี้กลับไปยังพนักงาน 


กลุ่มไหนค่าจ้างมาก


     มลฑนา พรปัญญาเลิศ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ดีล้อยท์ ทู้ช โธมัสสุ ไชยยศ กล่าวว่า เดิมนั้นกลุ่มบุคลากรด้านธุรกิจที่ปรึกษาเป็นกลุ่มที่เคยมีค่าจ้างที่สูง แต่ปัจจุบันธุรกิจที่ปรึกษาเปลี่ยนไปมาก จากความที่เคยพิเศษ จำเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่ธุรกิจอื่น เมื่อก่อนที่บอกว่าคนของเราเน้นการพัฒนาตัวเอง ค่าตอบแทนเริ่มเป็นรอง แต่ขณะนี้พนักงานต้องการค่าตอบแทนมากขึ้น และความรู้ต้องให้เขา บริษัทก็ต้องมาดูความสามารถในการจ่าย 

     ธัญธร กิริยาพงษ์ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท Thai Industrial Gases เสริมด้วยว่า ในเรื่องของการคัดสรรบุคลากรบางครั้งมีปัญหา คือ สู้ราคากับตลาดได้ไหม ต้องดูว่าต้องแข่งกับใครบ้าง ต้องมีดัชนีชี้วัดค่าก่อน ตลาดจ่ายเท่าไหร่ เราจ่ายเท่าไหร่ ถึงจะซื้อเขาเข้ามาได้ และไม่ใช่ว่าซื้อแล้วเขาจะอยู่ตลอด มันอยู่ที่การดูแลฝึกอบรมเขาต่อไปด้วย เสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย เพราะสามารถที่จะซื้อข้อมูลมาศึกษา จับต้องได้ แต่ขีดความสามารถขององค์กรที่จะจ่ายได้เป็นเรื่องของแต่ละที่  ความสูงของค่าจ้างจึงอยู่ที่คนกลุ่มนั้นหาได้ยากง่ายเท่าไหร่ในตลาด ยิ่งคนที่เก่งรอบด้าน เสริมความเก่งด้วยความชำนาญเรื่องภาษาและไอที เขาผู้นั้นก็ได้รับผลตอบแทนสูงตามไปด้วย 


ต้องมีความยืดหยุ่น

     

     พรพิมล กล่าวโดยสรุปว่า ในที่สุดแล้วแม้จะมีหลักการและทฤษฎีมากมาย แต่ในบางครั้งก็ต้องมีความยืดหยุ่นอยู่ด้วย การที่จะบริหารค่าตอบแทนที่ดีให้พนักงาน (ที่เก่ง) จะไปยึดว่ามีกฎอย่างนี้ จ่ายตามเท่านี้แล้วจะจ่ายอีกไม่ได้ ก็ไม่ได้ ต้องทำให้เขารู้สึกเหมือนเป็นคนในครอบครัว หากต้องการดึงคนดีๆ ไว้ในองค์กร

                                                                                                                                       

ที่มา : http://www.jobjob.co.th

 2328
ผู้เข้าชม
ทำเว็บธุรกิจ ทําเว็บขายของ ออกแบบเว็บไซต์ เว็บไซต์สำเร็จรูป SoGoodWeb

People Management

มารยาทดีๆ ที่ไม่ควรลืม
1082 ผู้เข้าชม
เปิดโฉม HR รุ่นใหม่ Next Generation HR
1918 ผู้เข้าชม
Get started for free today. DEMO FREE 60 DAYS
สร้างเว็บไซต์สำเร็จรูปฟรี ร้านค้าออนไลน์